Slik skaper vi effektive team med Tight Loose Tight?

Victor Sanchez Barrera

21/5/2021

Tidligere har vi snakket om hva som gjør en leder til en god leder, og hvordan du kan lede effektive team. Her går vi mer i dybden på hva et team er, og hvordan du kan skape vellykkede team med et Tight-Loose-Tight tankesett.

Hva er et team?

Et team er et lite antall mennesker med komplementære ferdigheter som er forpliktet til et felles formål, felles mål og tilnærming til arbeidet som de holder hverandre gjensidig ansvarlig for, i følge Katzenback & Smith.

Man kan også si at et team er en gruppe som består av to eller flere individer som jobber sammen for å utføre relevante oppgaver, de deler et felles mål og er avhengige av hverandre. Et team planlegger gjerne arbeid, løser problemer, tar beslutninger og jobber mot å realisere et prosjekt, produkt eller en tjeneste.  

Team vs. teaming

Et team er en forholdsmessig fast konstellasjon og jobber sammen kontinuerlig over en periode. I en verden hvor endring er den eneste konstante faktoren liker jeg også å presisere forskjellen mellom et team og det å teame sammen. Teaming er et verb. Det er en dynamisk aktivitet, ikke en avgrenset, statisk enhet. Det bestemmes i stor grad av tankesett og praksis for teamarbeid, ikke av utforming og strukturer for effektive team. Teaming er teamarbeid på farten. Det innebærer koordinering og samarbeid uten bruk av stabile teamstrukturer. Vi kan teame i en workshop i noen minutter eller timer. Vi kan teame i et kort prosjekt. Vi kan teame for å lage et produkt. Alle må forstå hverandre og hjelpe hverandre for å nå et mål. Det krever at vi har tillit til hverandre.

“TEAMING IS A VERB. IT IS A DYNAMIC ACTIVITY, NOT A BOUNDED, STATIC ENTITY.”

Professor Amy Edmondson

Å teame

Jeg ble nylig operert. Mens legene opererte meg hørte jeg på noen av deres samtaler. Etter hvert forstod jeg at disse to leger og resten av teamet ikke kjente hverandre fra før. De klarte å jobbe sammen, å teame sammen, og klarte å gjennomføre en vellykket kirurgisk operasjon uten at de hadde møttes på forhånd. De stolte på hverandre, de jobbet sammen mot et mål. De hadde tydelig retningslinjer, og jobbet med autonomi som team. Man kan tenke seg at dette er en aktivitetsbasert oppgave hvor alle i teamet vet hva man skal gjøre på forhånd. Kan man gjøre dette når man jobber med kreative prosesser? Jeg mener at dette er også mulig når man jobber med kreative prosesser for å skape nye produkter. Det er godt mulig å teame sammen med andre uten nødvendigvis at alle har jobbet sammen før eller kjenner hverandre godt.

Hva krever det? Å teame krever mennesker som har ferdighetene og fleksibiliteten til å handle i øyeblikk av potensielt samarbeid når og hvor dette måtte dukke opp, evnen til å gå videre, være klare for å endre seg og endre retning basert på ny læring. Teaming er fortsatt avhengig av gode gammeldagse samarbeidsferdigheter som å anerkjenne og avklare gjensidig avhengighet, etablere tillit og finne ut hvordan man kan samarbeide. Men folk trenger også å utvikle seg for å dele viktig kunnskap raskt. Man må lære seg å stille spørsmål tydelig og ofte. Man må gjøre små justeringer gjennom ulike ferdigheter og kunnskap, man må være fleksible og å benytte læring fra kontinuerlig eksperimentering og deretter skape nye produkter og tjenester.

Hvorfor er teaming viktig? Arbeidsmiljøer i rask endring trenger folk som vet hvordan de skal samarbeide, folk som har ferdighetene og fleksibiliteten til å handle i øyeblikk av potensielt samarbeid når og hvor det trengs. Teaming er motoren for organisasjonslæring, og organisasjoner trenger å lære å lykkes i en verden med kontinuerlig endring.

TLT: 4 grunnleggende prinsipper for effektiv teaming

Hvordan ser et effektivt og moderne team ut? Hvordan utvikler et team seg til å bli adaptivt, produktivt, vekstorientert og lykkelig? Hva er byggesteinene for et effektivt teamarbeid?

Jeg har tidligere referert til noen konsepter fra Amy Edmondson, spesielt med henvisning til hennes arbeid med psykologisk trygghet. Jeg vil også referere til hennes utmerkede bok «Teaming: How Organizations Learn, Innovate and Compete in the Knowledge Economy», og trekke ut noen elementer som vil hjelpe oss til å navigere med teamene våre i en hverdag preget av endring og usikkerhet.

TLT-tankesett henter mye av sin inspirasjon fra anerkjente teorier, forskning og fra våre egne erfaringer som ledere. Jeg vil gjerne dele mine perspektiver basert på egen erfaring som leder, teamleder og teammedlem, samt det jeg har observert i selskaper som lykkes med dette - og noen som ikke gjør det.  

Så hvordan skaper du effektive team med Tight-Loose-Tight tankesett?

1. Du skaper et rammeverk for læring

Gjennom årene har jeg stadig hørt om viktigheten av å skape en lærende organisasjon. Hvordan skal vi få til dette uten å endre rammene? Det er viktig at vi skaper en lærende kultur som ikke kun er fokusert på gjennomføring, hører jeg ofte. Endring skjer konstant i en organisasjon, og jo raskere teamet ditt kan forstå og jobbe med den endringen, jo bedre. Som leder har du et ansvar for å benytte utfordringer og endringer positivt for å fremme læring og suksess. Ved innføring av en ny ledelsesfilosofi som TLT foreslås det et tankeskifte fra ubarmhjertig utførelse til kontinuerlig læring. Lenge har det vært fokus på utførelse som den eneste målingen for suksess i et team, og mange har benyttet frykt som virkemiddel for å oppnå resultater.

TLT som moderne filosofi om teamsamarbeid hviler på erkjennelsen av at mennesker er mest verdifulle når de har høy grad av autonomi, og er i stand til å utføre arbeidet sitt på bakgrunn av sine unike styrker, erfaringer, i eget tempo og basert på eksisterende kunnskap - og ikke minst ny læring.

Når jeg observerer ledere som praktiserer det vi kaller TLT-ledelse ser jeg at disse lederne er mye mer samarbeidsvillige og ydmyke. De stoler på at teamet hjelper hun som leder med å overvinne utfordringen som likeverdige, og ser på seg selv som avgjørende viktig, men ikke autokratisk. Hva med teamets syn på hele situasjonen? Jeg opplever at det er langt mer spennende og engasjerende, de er mer fremtidsrettet fremfor å utføre arbeidet sitt slik de alltid har gjort det fordi det føles tryggere.

Jeg ser også at disse lederne bruker tankegangen om at utfordringen er forskjellig fra alt de har gjort før, og ser situasjonen som en utfordrende og spennende mulighet til å prøve nye tilnærminger og å lære av dem. De oppmuntrer teamet sitt til å gjøre det samme.

Disse lederne skaper en kultur hvor de ser seg selv som likeverdige og like viktige som resten av teamet, de anerkjenner at de ikke kan skape suksess alene, og at det kun gjennom samarbeid de kan klare å oppnå de definerte målene.

2. Du skaper psykologisk trygghet og tillit i teamet ditt

Alle disse prinsippene er bygget på en enkel sannhet: Gode team starter med gode mennesker som stoler på hverandre for å jobbe mot et felles mål. Dette er grunnlaget for teamarbeidet vårt i CoWork. Vi har tillit til hverandre, vi stoler på hverandre, og vi har i fellesskap etablert hvilke verdier vi tror på og hvorfor disse er viktige for oss. Vi bruker våre verdier som et kompass for å ta viktige beslutninger, men også i hverdagen.

Hva skjer når vi opplever det motsatte? Når vi ikke føler oss trygge på hverandre, når vi ikke stoler på hverandre og opplever at vi beveger oss i ulike retninger? Har du vært i en slik situasjon? Hvordan opplevde du det? Hvordan gikk det med teamet? Jeg antar at du ikke hadde den beste opplevelsen i en slik situasjon. Teammedlemmer våger ikke å si ifra når de opplever psykologisk utrygge omgivelser.

Google, et av verdens mest innovative selskaper, konkluderte i sitt forskningsprosjekt at psykologisk trygghet er det som skiller deres beste team fra resten. De lærte også at det er fire andre viktige dynamikker som skiller vellykkede team fra andre team hos Google:

  • Psykologisk trygghet: Kan vi ta risiko i dette teamet uten å føle oss usikre eller flaue?
  • Pålitelighet: Kan vi stole på at vi vil utføre arbeid av høy kvalitet til avtalt tid?
  • Struktur og klarhet: Er mål, roller og gjennomføringsplaner i teamet vårt klare?
  • Mening med arbeidet: Arbeider vi med noe som oppleves som viktig for hver enkelt av oss?
  • Effekt: Tror vi grunnleggende på at arbeidet vi gjør betyr noe, og skaper positiv endring?

Teamene hos Google som kunne svare bekreftende på disse punktene, er altså de mest vellykkede teamene.

Kilde: The five keys to a successful Google team

Så hvorfor er psykologisk trygghet så viktig? På en arbeidsplass med psykologisk trygghet er teammedlemmer villige til å stille spørsmål, si ifra om hva de mener uten å være redde, foreslå ideer, eksperimentere, og til og med mislykkes. Først da vil et team kunne lære og oppdage nye løsninger når det trengs.

3.Du skaper en kultur hvor dere lærer av feil

Lær av dine feil. Vi leser dette i business litteratur ofte, samt på Facebook og i Instagram-feeder og møterom over hele verden. Det er kanskje åpenbart at det er viktig å lære av sine feil. Men gjør dere det i jobbsammenheng? Og hvordan gjør man det?

Scrum metodikken beskriver Sprint retrospektiv som gir teamet mulighet til å reflektere over egne arbeidsformer, samt å lage en plan for forbedringer som skal implementeres i neste sprint. Selv om de bruker mange timer på å reflektere og få tilbakeblikk, ser team ofte svært få faktiske endringer fra disse prosessene. Magne gjør de samme feilene igjen og igjen.

Så hvordan lærer vi av våre feil? Hvordan får vi teamene våre til å si fra om ting er feil, og ta lærdom?

I boken «Teaming» beskriver Amy Edmonson fire ulike tilnærminger. Jeg har hatt god erfaring som leder ved å la meg inspirere av hennes prinsipper, og dette er noe vi i CoWork anbefaler når vi coacher andre ledere i TLT-ledelse. Du kan gjerne prøve dem dersom du ønsker å skape en kultur som virkelig ønsker å lære av feil.

  • Ikke fei feil under teppet

«Ikke skyt budbringeren». Ta imot tilbakemeldinger på en ordentlig måte. Anerkjenn feil offentlig. Altfor ofte prøver vi å skjule feil ved å feie dem under teppet og prøve å gå videre før vi håndterer dem og lærer av dem. Det hender noen ganger at man er kritiske til teammedlemmer som kommer inn med et kritisk blikk, eller som ikke er redd til å komme med direkte tilbakemeldinger eller innspill.

  • Ikke alle feil er like

Analyser hvilke typer feil man snakker om. Er alle feil, helt feil? Finnes det forskjellige typer feil? Bruk gjerne verktøyet nedenfor for å analysere feil.  Selv om et uendelig antall ting kan gå galt i organisasjoner, faller feil i følge Edmonson i tre brede kategorier:

  • feil som kan forebygges
  • feil som er kompleksitetsrelatert
  • feil som er intelligente


Det er viktig å differensiere mellom unødvendige feil og uunngåelige feil. Feil som ligger på venstre side er unødvendige, men kan forebygges. Med riktig opplæring og støtte kan ansatte følge prosessene konsekvent.


Kompleksitetsrelaterte feil og små prosessfeil er uunngåelige.

Feil som ligger på høyre side, det hun kaller intelligente feil kan med rette betraktes som "gode" fordi de gir verdifull ny kunnskap som kan hjelpe en organisasjon til å ta et steg fremover og sikre fremtidig vekst. Det er også viktig å legge merke til at du ikke kan planlegge usikkerhet; du må eksperimentere det bort.

  • Vær tydelig på hva som er akseptabelt eller ei

Skap en ramme for læring basert på hva din virksomhet driver med. Om du jobber som leder i en kirurgisk avdeling som opererer kritiske pasienter betyr læring og eksperimentering noe annet enn om du jobber som leder i en møbelfabrikk eller driver med softwareutvikling. Å være i en utviklingsfase i et prosjekt er ikke det samme enn å være i en implementeringsfase. Med andre ord er det forskjell på å være i en konvergerings- eller divergeringsfase.

  • Gjør noe med det

Det fjerde du kan gjøre som TLT-leder etter du har analysert feilen, er å gjøre noe med situasjonen. Kanskje du trenger å endre noen interne prosesser, fjerne gamle eller legge til nye, gi noen mer opplæring og støtte, eller bare prøve igjen. Uansett hva du trenger å gjøre - gjør noe med det.

Som leder bør du være tydelig på hvilke rammer som gjelder og at de harmonerer med virksomhetsstrategien. Din rolle i et team er avgjørende for å skape og forsterke en kultur som fjerner skyld og støtter folk slik at de føler seg komfortable med å lære av feil.

4. Du bryter ned organisatoriske grenser og tradisjonelle barrierer

Det siste TLT-prinsippet for effektiv teaming handler om å bryte ned grenser og barrierer mellom tradisjonelle team. Virksomheten din, markedet, samfunnet og verden er bygget på et stillas av barrierer. Rang og autoritet, kompetanse og funksjon, partnere, leverandører, kunder og interessenter støter på mange demografiske og geografiske forskjeller.

Center for Creative Leadership (CCL) definerer disse fem typene grenser som ledere for team trenger å fokusere på for å drive ønsket grensesprengende arbeid gjennom teamene og i organisasjonen.

En smidig TLT-leder klarer å skape godt samarbeid mellom disse 5 forskjellige organisatoriske grensene:

I CCLs mestselgende bok «Boundary Spanning Leadership: Six Practices for Solving Problems, Driving Innovation, and Transforming Organizations» (Ernst & Chrobot-Mason, 2011), beskriver de detaljert om lederskap som innebærer å skape retning, tilpasning og engasjement på tvers av disse fem nevnte grensene (Yip, Ernst og Campbell, 2009).

Dette er tøff utfordring for enhver leder. Men å være bevisst disse fem grensene er et nyttig verktøy. Hvis du trenger litt støtte for å tøye eller sprenge disse grensene, er det fem tilnærminger for å gjøre det:

Vertikale grenser

Tøy vertikale grenser ved å tilrettelegge for workshops og møter der alle har lik stemme. Sitt/stå i en sirkel for å forsterke en atmosfære av likhet.

Horisontale grenser

Tøy horisontale grenser ved å opprette tverrfaglige team for å jobbe med spesifikke prosjekter sammen.

Interessentgrenser

Tøy interessentgrenser ved å bringe klienter og interessenter i større grad inn i prosjektprosessene dine. La dem komme med ideer og løse problemer sammen med deg.

Demografiske grenser

Tøy demografiske grenser ved å diskutere, skrive og leve etter en klar og progressiv mangfoldspolitikk.

Geografiske grenser

Tøy geografiske grenser ved å jobbe mer effektivt med digitale samarbeidsverktøy og skap muligheter for å treffe hverandre i form av teambuildingsaktiviteter, deltakelse på konferanser, opplæring osv.

Oppsummert

Skal du lykkes som leder i den digitale tidsalderen er viktig at du bygger på din eksisterende erfaring med noen elementer av et nytt tankesett, det vi kaller en Tight-Loose-Tight. Tankesettet innebærer at du setter mål og retning sammen med teamet. Du gir ansatte tillit og mulighet til å bestemme hvordan oppgavene løses, du følger opp resultater og dere lærer sammen. En leder som skaper effektive team legger til rette for læring, en kultur med psykologisk trygghet hvor man er i stand til å lære av sine feil systematisk og som klarer å samarbeide på tvers av organisatoriske grenser.

Det er også viktig å huske at essensiell læring i organisasjoner ikke skjer gjennom enkeltpersoner som jobber alene, men heller gjennom mennesker som jobber og lærer i samarbeid i fleksible team. En digital transformasjon er ikke et prosjekt med begynnelse og slutt, det er en kontinuerlig prosess. Du trenger sannsynligvis ikke store endringsprogrammer. Bruk gjerne “learning by doing” som vinnende formel. Gjør små endringer i eksisterende prosjekter du allerede jobber med. Har du dette på plass er du på god vei til å lykkes som en TLT-leder som skaper effektive team i den digitale tidsalderen.

En av de viktigste faktorene i TLT er fokuset på å skape verdi for kundene. Teaming og læring trives best når man er intenst fokusert på arbeidet som må gjøres for å finne, beholde og ta vare på kundene og andre interessenter, med andre ord å skape verdi. En læringskultur fremstår som et biprodukt av praksis med en ny måte å jobbe på - en som er mer gjensidig avhengig, mer bevisst på andres oppgaver og behov, mer fokusert på å lære av hverandre og mer villig til å forbedre seg - ikke omvendt. Mange forsøk på endring mislykkes fordi man sier man vil fokusere på å forandre kulturen, men ettersom man har ansatte på ulike nivåer - fra toppledelse til frontlinjen i kundeservice – er det vanskelig for å gjøre kulturendring til en prioritet når man samtidig må håndtere alle eksisterende arbeidsoppgaver.

Det er viktig å huske at det er en læringsprosess. Det tar tid å endre tankesett, både for deg selv og teamet ditt. Du bør være empatisk og ha nok tålmodighet med deg selv og teamet. Mange bedrifter lykkes med den smidige transformasjonen - og det kan du også.

Trenger du noen å sparre med?

CoWork tilbyr tilpasset opplæring og coaching til selskaper som ønsker å begi seg ut på den smidige TLT-reisen. Vi har utviklet en verktøykasse som hjelper deg og din bedrift med endring, et steg av gangen. Vi kaller dette Læringslab. Vi liker å dele vår kompetanse, inspirere og utfordre gjennom strategiverksteder. Vi liker også at du utfordrer oss.

Hva sier du til en digital kaffe hvor vi kan snakke om muligheter?

Ja takk, til kaffe >>

Hvis du vil fordype deg nærmere i temaene nevnt i innlegget, les:

Teaming: How Organizations Learn, Innovate, and Compete in the Knowledge Economy, Amy C. Edmondson

Boundary Spanning in Action Tactics for Transforming Today’s Borders into Tomorrow’s Frontiers, CCL, By: Lance Lee, David Magellan Horth, and Chris Ernst

The five keys to a successful Google team

Hva sier du til en uforpliktende (digital) kaffe hvor vi kan snakke om muligheter?
Ja takk, til kaffe >>