© CoWork. Respekt og dialog mellom ulike kompetanseområder er viktig
Jeg jobbet i Telenor når vi plutselig skulle slå oss sammen med Telia. Sjefen min og jeg møtte opp til første «meet and greet» møte med vår svenske søsteravdeling, hvor vi skulle diskutere muligheter til samarbeid. Det hadde vært mange møter med sjefene over oss, og nå var turen kommet til at nivå 6 og 7 i hierarkiet skulle få sin mulighet til å påvirke prosessen. Vi gledet oss til møtet, og så for oss at til sammen skulle vi bygge større løsninger. Det første møtet var høflig og korrekt og vi pratet om våre produktporteføljer. Men den andre gangen vi møtte Telia ble vi overrasket. Hensikten med møte nummer to var å diskutere hvilke områder vi skulle samarbeide på, men det hadde svenskene hoppet bukk over. De stilte til møtet med en lederbesluttet liste over hvilke svenske produkter som skulle rulles ut i Norge, og hvor de ønsket samarbeid. De tok kontrollen i møtet, og sjefen min og jeg var veldig overrasket over hvor offensive og planlagte de var. Svenskene skrev referatet som om vi var enige og hadde laget denne listen i samarbeid. I etterkant av møtet var vi ikke «besviken», vi var «förbannad». Vi følte oss dårlig forberedt til møtet, vi hadde undervurdert motparten og vi kjente på kulturforskjellen mellom våre to siloer. Heldigvis var kulturforskjellene også problematisk på nivåene over oss og fusjonen ble aldri gjennomført.
Sjefen min og jeg stilte til møtet med et genuint ønske om samarbeid, noe våre potensielt nye medarbeidere ikke gjorde. De kom til møtet med ønske om å beskytte seg selv og ta kontrollen. I mange av de virksomhetene jeg har hjulpet siden jeg sluttet i Telenor, har vi pratet om dette samarbeidet på tvers som er så utfordrende. Når man går fra organisatoriske siloer og motparter til tverrfaglig samarbeid får man mye av den samme dynamikken som vi opplevde. Tverrfaglig arbeid høres så enkelt ut, men viser seg å være vanskelig i virkeligheten. Hvorfor er det slik?
I henhold til Maslow så er vårt viktigste prosjekt som menneske å beskytte oss selv. Hvem som vil oss godt og vondt er ikke alltid så lett å se ved første øyekast, og derfor kan vi være skeptiske til nye mennesker vi møter. Dette har vi gjennom historien løst med å omgi oss med mennesker vi stoler på. Enkelte sier det rett ut når vi diskuterer samarbeid på tvers: «Jeg har min circle of trust, og du må gjøre deg fortjent til å bli en del av den.» Dersom du lager en liste over de du stoler på, så er det ofte slik at de stoler på deg. Jeg trodde lenge at jeg klarte å «lure» kollegaer til å stole på meg, selv om jeg ikke stolte på dem. Min erfaring tilsier at dette ikke er tilfelle.
Smidige tverrfaglige team gir oss mulighet til å danne nye allianser på tvers, noe som tar tid da det må bygges tillit. Når forskjellighet møtes med nysgjerrighet, åpnes det opp for å se nye sider ved hverandre. Dette kan være en sårbar prosess som gjør at vi alle blir utfordret til å gå i ukjent terreng for å oppdage noe nytt ved andre og deg selv. Gevinsten med å være en brobygger er at nye veier og perspektiver åpner seg. Dette ser man ikke før man tar skrittet ut av sin «circle of trust» og utfordrer sitt behov for trygghet.
I Norge har vi fortsatt store prosjekter som går over år, hvor planlegging blir sett på som viktig for suksessen. Nøkkelen for å velge slike samarbeidsformer er at man på forhånd mener man kjenner oppskriften til kundetilfredshet, eller hvor kunden er sekundær for prosjektfinansieringen. Slike prosjekter fører til at de ulike fagområdene får god tid å komme med sine innspill. Alle stoler på at prosjektlederne lager en god prosess som tar hensyn til kundene, og får sydd de ulike funksjonelle og tekniske kravene sammen. Dermed blir de lange prosjektene rigide i sin form, hvor få har oversikt over helheten. Dersom markedet eller forutsetningene endrer seg, er det vanskelig å endre retningen. Jeg har selv sittet i styringsgrupper hvor prosjektleder trekker på skuldrene og avfeier fiaskoen med uttalelsen
«dette kunne vi umulig ha vist når vi startet».
Derfor ser vi at slike samhandlingsformer fører til lav kvalitet, manglende bruk og forsinkelser. Det er mer hensiktsmessig å se på våre utviklingsløp som eviglang læring. Vi må ta høyde for at kompleksitet og endringer i markedet er umulig å planlegge, og at vi derfor må velge iterasjoner, kontinuerlig lansering og kontinuerlig analyse av det vi har lansert. Vi skal sammen oppdage nye sider ved kunden, teknologien og strategien til selskapet. Antagelser skal testes og knuses, og kundesuksesser kommer av mye prøving og feiling.
Man kan si mye om prosjektledere, men de er dyktige på tverrfaglig samarbeid. Dette er en kompetanse som bør dyrkes og læres, og ikke noe som skjer av seg selv. De ulike siloavdelingene har ulik utdannelse, språkbruk og kultur. Prosjektlederes viktigste oppgave har gjerne vært å oversette mellom de ulike kompetanseområdene, noe som strider mot det tverrfaglige teamets ide. Vi ønsker ingen «gatekeeper», og de enkelte i teamet må lære seg å prate sammen. Gjensidig respekt uavhengig om du går i dress eller en t-skjorte med upassende budskap er viktig.
Ønsket om tverrfaglig samarbeid har jeg møtt siden jeg på 90 tallet begynte som prosjektleder. Personer med roller som driftsansvarlig, testleder eller nettverksekspert har alle kommet til meg for å argumentere for å være en tidlig del av utviklingsløpet. De har kanskje under utdanningen lært at man må legge inn sine krav allerede i en tidlig fase, og har kjent på frustrasjonen i å få «dumpet» feilaktig designede løsninger i fanget litt for sent.
Uten unntak har alle disse fagspesialistene følt seg feilplassert når de blir del av det tidlige utviklingsløpet. De forstår ikke språket som brukes, og vet ikke hvordan de kan få sitt fagområde flettet inn i diskusjonen. Dette er ubehagelig for dem, og de velger å ikke delta i møtene. Ved forsøk på å dra dem inn igjen, så argumenterer de for at dette er for tidlig for deres fagområde. Jeg har forsøkt å friste mange med at breddeforståelse er positivt, men mange er redde for at den faglige dybden forsvinner til fordel for bredden.
Dersom vi lykkes med å involvere de ulike fagspesialistene, så er neste utfordring å holde på utålmodige forretningsressurser som ikke ser poenget i tverrfagligheten. Mange fra forretningssiden, uansett om de er analytikere, markedsførere eller redaktører, har mest lyst til å avlevere kravene som om dette var et gammeldags fossefallsprosjekt.
Å la kunden og kundens utfordringer gjennomsyre samarbeidet er løsningen. Dette kan gi oss et felles språk, og en felles forståelse på tvers av kompliserte fagbegreper. Men en kunde kan være så mangt, og et tips er å finne seg en kundenisje med en tydelig «jobs to be done» som man fokuserer på i første omgang.
Det å raskt lansere små funksjoner til markedet for å lære, er gull verdt for det tverrfaglige samarbeidet. Jeg bruker å involvere de ulike fagspesialistene i møter som gir kundeinnsikt, slik som brukerintervjuer eller brukertesting. Stadig oftere møter jeg forretningsressurser som forstår at kravspekk er gammeldags. Man har innsett at framtidens arbeidsmåte er å analysere brukeratferd og levere robust teknologi gjennom læring og iterasjoner.
Hyppige og tidlige lanseringer gir alle en bedre forståelse for hvorfor det tverrfaglige samarbeidet er så viktig. Det føles som en seier når javautvikleren irettesetter produktdirektøren om hva kundene egentlig vil ha, og vinneren er kunden som får løsninger som løser problemer og tilpasser seg.
CoWork hjelper våre kunder i å lykkes med tverrfaglig samarbeid og finne riktig kundestrategi for ledergrupper, team og prosjekter gjennom «jobs to be done» analyser, systemtenkning, foredrag og workshops. Ta kontakt med rune@cowork.no for dialog.
------------------------------
Hvorfor samarbeider du ikke på tvers? was originally published in
Coworkforce on Medium, where people are continuing the conversation by
highlighting and responding to this story.
