Flere saker, lengre underlag, samme ledergruppe

Tirsdag, ledermøte:

Det er 27 saker på agendaen for dagens ledermøte som er berammet til tre timer før lunsj. Hver sak kommer med et grundig beslutningsunderlag som du har brukt mye av helgen på å lese. Én gjelder en ny rutine i kundeservice, en annen et eksperiment i én region. De siste sakene kom i går ettermiddag, så de skummet du på toget. Flere av dem er laget på en brøkdel av tiden det tok for noen år siden, med god hjelp fra AI. Ingen av dem er dårlige.

Likevel går du ut av møtet med følelsen av å ha tatt stilling til alt og bestemt lite.

Flere og mindre beslutninger

Jeg har en påstand jeg ikke kan tallfeste. Jeg ser den likevel igjen i flere organisasjoner: beslutninger fattes i smalere kontekster og lever kortere enn vi er vant med.

Femårsstrategien finnes fortsatt. Men en stadig større del av lederjobben handler om beslutninger som gjelder én del av virksomheten, én periode eller ett eksperiment. Tenk på det siste ledermøtet ditt. Hvor mange av sakene gjaldt hele virksomheten i flere år? Og hvor mange gjaldt bare én del av den, i noen måneder?

Problemet er gammelt. Beslutninger har lenge hatt en tendens til å flyte oppover til ledelsen, og AI gjør det raskere og tydeligere. Det blir nemlig stadig enklere å lage et beslutningsunderlag. Det som tidligere kunne ta flere uker, kan dyktige medarbeidere med AI som hjelp nå lage på noen dager. Det er en gevinst, men den sparte tiden fylles fort opp igjen. Den går enten til flere saker eller til mer omfattende underlag. For ledergruppa blir resultatet det samme: mer å ta stilling til.

Når underlaget blir billig, blir oppmerksomheten dyr

På Oslo Business Forum hørte jeg Helene Holand og Tine Austvoll Jensen Fornell snakke om hvordan organisasjoner må endre beslutningsarkitekturen sin, slik at tilliten til underlaget og til beslutningene ikke forvitrer. Foredraget het «The Human Edge: Why Judgment Becomes a Competitive Advantage».

Foredragsholderne beskrev hvordan flere saker med mer omfattende underlag fører til beslutnings-fatigue. Når ledere ikke rekker å lese alt, begynner de å skumme, og det som ser grundig ut, blir godkjent. Problemet er at når alt underlag ser grundig ut, sier grundigheten lite om hvor godt det faktisk er. Forskere fra Stanford og BetterUp Labs har gitt dette et navn i Harvard Business Review: Workslop, arbeid laget med AI som ser ferdig ut og likevel ikke tar oppgaven videre. Konklusjonen deres er at det er et ledelsesproblem.

Flaskehalsen har dermed flyttet seg fra å skaffe grunnlaget til å ta stilling til det.

Det åpenbare svaret gjør vondt verre

Rådet mange ledere får nå, er å bli raskere og mer eksperimentelle. Teste mer, lære fortere. Jeg er enig i retningen.

Men hvert eksperiment er også en beslutning. Noen skal bestemme at det starter, at det fortsetter og at det stoppes. En ledergruppe som allerede tar stilling til for mye, får enda flere saker på bordet. Med mindre ledergruppa flytter sin beslutning ett nivå opp, til rammebetingelsene for eksperimentene.

Beslutningsarkitektur: hvem tar stilling til hva

Jeg tror svaret ligger i å designe hvordan beslutninger tas, like bevisst som vi designer hvordan arbeidet gjøres. Det betyr at beslutningsnivået avgjøres av noen få, faste prinsipper som gjelder for alle saker. Bare det å vurdere om tretti saker hver for seg er viktige nok for ledergruppa, er en stor jobb. Tre grep peker seg ut:

1. Skill mellom beslutninger som kan snus og de som ikke kan. Jeff Bezos kalte dem enveis- og toveisdører. De fleste beslutninger kan snus, og de bør tas raskt og så nær arbeidet som mulig. De få som ikke kan snus, fortjener ledergruppas fulle oppmerksomhet, og får den først når resten er tatt et annet sted.
2. Flytt beslutningsretten dit kunnskapen er. Se på hvordan et godt produktmiljø er organisert. Fellesskapet av produkteiere setter retning og rammer, og beslutningene om det enkelte produktet tas av teamet som eier det. En ledergruppe kan ha samme rolle overfor resten av virksomheten. Det krever tillit, og tillit krever tydelige rammer: hva er bestemt, hva er fritt, og hvordan følger vi opp.
3. Bytt ut underlaget med en hypotese når beslutningen kan snus. For beslutninger som kan snus, trenger ledergruppa sjelden et fullt underlag. Det holder å vite hva vi tror, hvordan vi skal teste det, hva det koster og når vi stopper. Da sier ledergruppa ja til et eksperiment og avtaler stoppkriteriene på forhånd. Deretter er det eksperimentet som avgjør, og ledergruppa tar stilling én gang. Det forutsetter imidlertid at det er trygt å si «vi vet ikke ennå».

I CoWork jobber vi med Tight-Loose-Tight: stramt på retning og rammer, løst på gjennomføringen, stramt på oppfølging og læring. Den siste er den vanskeligste, også hos oss. Når neste agenda allerede er full, er oppfølgingen det første som ryker. Da er det ingen som tar stilling til hva eksperimentet faktisk lærte oss, og saken kommer tilbake på agendaen om tre måneder.

Neste tirsdag kunne agendaen hatt tre saker. Det er bedre å beslutte tre ting enn å ta stilling til 27.

Et spørsmål til deg

Hvilke beslutninger i din organisasjon burde aldri nådd ledergruppa?

Toppbilde: 27 eller 3 saker? Bilde fra Knut Arild Nupens LinkedIn-innlegg.

Opprinnelig publisert av Knut Arild Nupen på LinkedIn.