Hvilke rollebeskrivelser er Tight Loose Tight-vennlige?

For over ti år siden snakket jeg for første gang om det jeg mente var en ny lederprofil for virksomheter som skulle løse vanskelige problemer. Min enkle historie, som varte i åtte minutter, handlet om ledere som er tydelige på organisasjonens hensikt (tight), mindre tydelige på hvordan utfordringen skal løses (loose), men tydelige på å følge opp resultatene av endringsforsøkene (tight) for å lære og bli tydeligere i neste iterasjon.

Årsaken til at de er mindre tydelige på hvordan utfordringen skal løses, er ofte at de står overfor en vanskelig utfordring. De vet rett og slett ikke hvordan problemet best kan løses, så de må eksperimentere og prøve ulike løsninger. Denne eksperimenterende lederstilen kan være stressende for mange ledere og ansatte, da den oppmuntrer til nye og uvanlige løsninger, inkludert omorganiseringer eller nye arbeidsprosesser, som forhåpentligvis løser problemet mer varig.

Dersom en TLT-leder jobber i en Loose Tight Loose-organisasjon, der ansatte er vant til tydelige rollebeskrivelser, hierarkiske strukturer og faste arbeidsprosesser, vil han stadig få spørsmål fra mellomledere og ansatte om å klargjøre de nye rollebeskrivelsene og arbeidsprosessene. For å lykkes med å etablere en Tight Loose Tight-kultur må lederen også klare å skape en organisasjon som tåler små justeringer i roller og arbeidsprosesser uten å bli stresset. Organisasjoner som skal løse komplekse utfordringer trenger strategisk fleksibilitet.

Et av de viktigste verktøyene en leder har for å gjøre organisasjonen mer robust og endringsdyktig, er å etablere nyskapende og generelle rollebeskrivelser som tåler endringer. Hvis ansatte motarbeider endring, risikerer man å jobbe mot kundenes behov og virksomhetens strategi. Det er uheldig. Erfaring viser at etablering av en TLT-kultur ofte medfører diskusjoner om ansattes og lederes ansvar. Her er noen erfaringer jeg har hatt:

• En leder stanset innføring av matriseorganisering, da det var uklart for hen hva det innebar å miste personalansvaret.
• En utvikler motarbeidet et nytt CMS i frykt for å miste jobben, da hens kompetanse var knyttet til det gamle systemet.
• Regnskapsansatte hindret oppgradering av et system med automatisk kontering, da manuell kontering var en stor del av arbeidet.
• En ansatt og hans leder nektet å vise statistikk på antall brukere av en løsning, i frykt for at løsningen skulle legges ned.
• En juridisk sjef nektet å delta i TLT-prosessen fordi han mente at bare «idioter innoverer bort sin egen jobb».

For å lykkes med å innføre Tight Loose Tight må man også vurdere dagens stillingstitler og rolleansvar. Hvis ansatte har alt å tape på nyskapning, vil de kanskje motarbeide endring. Derfor er det viktig å ha fleksible og mer generelle rollebeskrivelser der ansatte bidrar til innovasjon. Mens en saksbehandler kan frykte automatisering, vil en forretnings- eller produktutvikler ivre for det.

Men unntak finnes, og et godt eksempel er FINN.no der daværende leder for kundesupport (som i utgangspunkt er en ivaretagende rolle) jobbet for at hennes avdeling skulle ha færre ansatte, i takt med færre feil og mer intuitiv løsning. Dermed fikk ansatte i kundeservice mindre å gjøre, og nøkkelansatte fikk nye oppgaver med mer komplekse tekniske utfordringer. Hun ble inspirert av FINN.no sin strategi til å redusere betydningen av egen stilling, takket være en bedriftskultur som verdsatte ansatte som innoverte og utfordret både seg selv og det eksisterende.

Balanse

Selv om jeg er tilhenger av nyskapende rollebeskrivelser, trenger de fleste organisasjoner en balanse. Det avgjørende er å identifisere motstand mot endring og jobbe med ansvarsbeskrivelsene når dette oppstår. En TLT-leder vil raskt oppdage slike utfordringer som en del av læringsprosessen.

Hvis du får tilbakemelding som: «Regnskap sier at den nye konteringsfunksjonen gjør så mange feil at de ikke lenger kan garantere for regnskapets riktighet. De nekter å godkjenne testen og krever at vi ruller tilbake til forrige versjon», bør du ta en prat med regnskapsansatte og ledelsen for å forstå hva problemet egentlig er. Gi ansatte trygghet på at de er ønsket i organisasjonen, selv etter effektiviseringen, om enn i en ny rolle.

Spørsmål for kartlegging av egen rolle

Hvilket forhold har du til egen rolle? Her har jeg samlet noen spørsmål du kan stille deg for å kartlegge egen eller ansattes holdning til nyskapning og endring:

• Hva er hovedformålet med min rolle i organisasjonen? (Tight)
• Hvilke ansvarsområder er tydelig definert, og hvilke er åpne for tolkning? (Loose)
• Hvordan kan jeg bidra til å eksperimentere med nye løsninger uten å gå utover mine kjerneoppgaver?
• Opplever jeg usikkerhet knyttet til hvordan mine ansvarsområder kan endres fremover?
• Hvordan håndterer jeg endringer i arbeidsprosesser som kan påvirke min rolle?
• Har jeg en klar forståelse av hvordan mine resultater følges opp og måles? (Tight)
• Hvordan kan jeg bidra til at min avdeling blir mer fleksibel og endringsdyktig?
• Har jeg tidligere motarbeidet endringer i frykt for å miste oppgaver eller ansvar?
• Er jeg trygg på at mine ferdigheter vil være relevante selv om arbeidsoppgavene endres?
• Hva kan jeg gjøre for å øke min egen tilpasningsevne i en TLT-organisasjon?