Siden oppstarten i 2016 har CoWork satset på selvledelse med en flat organisasjonsstruktur, kalt alle ansatte for CoWorkers uten tradisjonelle lederroller, og implementert en transparent lønnsmodell. Mens vi har styrket vår egen praksis, har vi også delt våre erfaringer gjennom kurs og rådgivning for andre virksomheter som ønsker å omfavne selvledelse.
Mange organisasjoner tar initiativet mot selvledelse uten nødvendig struktur, kanskje ved å fjerne mellomledere i håp om å øke autonomien. Imidlertid har vår erfaring vist at selvledelse ikke oppstår spontant; det krever bevisst innsats og strukturert tilnærming. Å gi ansatte frihet uten veiledning kan føre til forvirring og ensomhet, der hver enkelt medarbeider er opptatt av sitt eget ansvarsområde uten å se helheten.
Vi har innsett viktigheten av å diskutere og jobbe strukturert med selvledelse. I CoWork har vi brukt tilbakemeldinger fra ansatte til å adressere ensomhet og manglende interesse for hverandres arbeid. For å unngå frustrasjon og fremme samarbeid, har vi introdusert samtaler om personlig modenhet knyttet til selvledelse. Dette er ikke for å måle eller kontrollere ansatte, men for å inspirere hver enkelt til å utvikle selvledelseskompetansen sin.
Jeg tror også det finnes et nivå 0, som vil si at den ansatte ikke makter å ta ansvar for seg selv, men må stadig følges opp av en kollega. Jeg vil ikke diskutere nivå 0 i denne artikkelen.
På ansvarlighetsnivå 1 handler det om å ta personlig ansvar ved å mestre et fagområde. Å inneha en grundig kompetanse som du vet er verdifull for virksomheten, er nøkkelen til å ta styringen over ditt eget arbeidsliv. Uten denne fundamentale kompetansen vil opplevelsen av selvledelse naturligvis oppleves som utfordrende og kaotisk.
Et teammedlem på dette nivået, som er trygg i sin kompetanse, er i stand til å observere og tilpasse seg endringer i omgivelsene uten dramatikk. Denne evnen til å ta ansvar for egen læring skaper også en plattform for å støtte andre i teamet ved behov. Hvis du sliter med å ta ansvar for deg selv på dette nivået, vil du også oppleve vanskeligheter med å påta deg ansvar for en rolle som krever nivå 2 av ansvarlighet.
Når vi utforsker ansvarlighetsnivå 2, blir det tydelig at dette trinnet krever en solid forankring på nivå 1. I CoWork ser vi at kollegaer som identifiserer uløste problemer og mener de har evnen og motet til å løse disse utfordringene på vegne av selskapet, erklærer at de påtar seg en rolle. Tradisjonelle eksempler inkluderer roller fra utdanningen, som UX-designer eller prosjektleder, men i CoWork gjelder dette også roller som COO, rekrutteringsansvarlig og forretningsutvikler. Å påta seg en rolle i et team eller selskap som aktivt arbeider med å bryte ned hierarkier, er en utfordrende oppgave som krever evnen til å se sammenhenger og mønstre utenfor ens eget faglige domene.
En ansatt på ansvarlighetsnivå 2 vil, mer enn en kollega på nivå 1, søke dialog med andre teammedlemmer og vise omsorg for helheten i teamet eller selskapet.
For å illustrere forskjellen mellom ansvarlighetsnivå 1 og 2, kan vi se på et konkret eksempel. Hvis selskapet mottar et varsel om ubetalt moms fra Skatteetaten, vil en kollega på ansvarlighetsnivå 1 raskt rette skylden mot andre uten å identifisere samhandlingsmønstrene mellom kollegaer. På den andre siden vil en kollega på ansvarlighetsnivå 2 analysere de systematiske feilene som har blitt begått. Enten ved å selv ta ansvar eller gi instruksjoner til andre, vil vedkommende sørge for at den systematiske feilen blir utbedret for all fremtid, for å unngå gjentakelse av lignende feilsituasjoner. En kollega som opererer på ansvarlighetsnivå 2 vil dermed kunne bevege seg mot ansvarlighetsnivå 3.
Selv i smidige og selvorganiserte team er behovet for planlegging avgjørende. For å skape planer som tåler tidens prøve, er det nødvendig med innsikt ikke bare i ens egne kapasiteter, men også i kollegaenes kapasiteter. Det er vanlig å oppleve at få kollegaer har kapasitet til å utarbeide omfattende planer eller veikart som inspirerer samarbeid og forbedrer teamets ytelse. Ansvarlighetsnivå 3 forutsetter evnen til å arbeide proaktivt.
Mens en kollega på nivå 2 ser hvordan utfordringer kan løses gjennom strukturerte endringer i roller eller arbeidsprosesser, forstår en kollega på nivå 3 at å følge dagens spor kan føre til utfordringer i fremtiden. Resultatet av denne forståelsen er utviklingen av et veikart som forhåpentligvis leder teamet mot en enklere, mer givende og økonomisk lønnsom fremtid.
En kollega på ansvarlighetsnivå 3 besitter evnen til å utarbeide planer som inspirerer, samtidig som de retter fokuset mot en ønsket fremtidig retning. Selvfølgelig må planene føre til konkrete leveranser. Om planene derimot forblir på skrivebordet, og teamet har utfordringer med å utvikle en fungerende løsning, så er min erfaring at teamet jobber for reaktivt. Men selv om teamet evner til å levere fungerende produkter og løsninger, så er det ikke sikkert at noen liker eller vil bruke disse løsningene. Dette åpner opp for det neste trinnet på selvledelsesstigen: Ansvarlighetsnivå 4.
Innledningsvis ønsker jeg å reflektere rundt begrepet "kunde," et ord som kan være utfordrende for mange, spesielt innenfor offentlige virksomheter. Jeg tenker her på brukere, pasienter, klienter, medlemmer, tjenestemottakere, eller hva enn det er dere kaller dem på utsiden – de som drar nytte av det dere gjør på innsiden. Investorer eller politikere som bidrar til å finansiere det interne arbeidet, faller ikke under min definisjon av kunder. De fleste investorer eller politikere støtter ditt foretak fordi de har tillit til at du løser verdifulle problemer for kunden.
Å nå ansvarlighetsnivå 4 representerer kanskje det mest utfordrende trinnet hittil, da det å forstå kunden ofte er en kompleks oppgave. Kundene er flyktige, uttaler seg noen ganger motstridende, og kan plutselig forlate deg til fordel for en konkurrent uten å gi deg tilstrekkelige tilbakemeldinger. Dersom du retter deg mot privatmarkedet, kan du stå overfor millioner av ulike kunder som bruker produktet ditt av varierende årsaker. I et konsulentselskap som CoWork kan kompleksiteten være noe lavere, da vi raskt kan samhandle med de åtte kundene vi for øyeblikket betjener. Jeg har erfaring med å arbeide med flere produktledere, som ifølge sin rolle forventes å være eksperter på ansvarlighetsnivå 4. Likevel opplever flere team at deres produktleder foreslår ideer som ikke blir godt mottatt av kundene. En produktleder som mislykkes mangler vesentlig forståelse for kundene, og de antakelsene de kommer med er feil.
Å påta seg ansvar på nivå 4 krever derfor evnen til å skille mellom hypoteser (antakelser) og fakta (resultater). En kollega på nivå 4 vil derfor engasjere seg i samtaler om hypoteser og være nysgjerrig på resultatene. Vedkommende vil feire om antakelsene viser seg riktige og resultatene samsvarer eller overgår forventningene. Samtidig vil kollegaen på nivå 4 understreke betydningen av å innrømme feil, da dette utgjør en vesentlig del av læringsprosessen på dette nivået. Prinsippet "Fail fast and cheap" er fundamentalt for en kollega på ansvarlighetsnivå 4. Å håndtere stor usikkerhet er en integrert del av dette trinnet. Hvis du sliter med å holde deg selv trygg (nivå 1), ikke forstår kollegaenes roller (nivå 2), og ikke klarer å utarbeide framtidige planer (nivå 3), vil du også finne det utfordrende å håndtere denne usikkerheten. Med andre ord, du vil mangle evnen til å eksperimentere eller lære av eksperimentene.
Jeg har støttet flere kunder som har utfordret seg selv til å operere fullt ut på ansvarlighetsnivå 4. Når de opplever at deres antakelser samsvarer med virkeligheten til kundene, oppstår det noe magisk. Mange finner hjelp i Tight Loose Tight-metoden for å få struktur og forståelse på ansvarlighetsnivå 4. En produktsjef som opplever at alle leveransene på nivå 3 gir de resultatene på nivå 4 som hun har antatt, vil kunne utvikle en fremtidig roadmap med høy kvalitet. Etter en stund vil denne produktsjefen også kunne utvikle evnen til å oppdage mønstre og sammenhenger, noe som naturlig bringer henne til ansvarlighetsnivå 5.
Alle virksomheter har en påvirkning på samfunnet, enten betydelig eller marginal. Noen har ikke full oversikt over sin påvirkning, mens andre aktivt forsøker å forstå den. Jeg mener at vårt samfunn ville ha nytte av flere kollegaer som opererer på ansvarlighetsnivå 5, slik at vi bedre kan håndtere de store samfunnsutfordringene vi står overfor. Hvis du ikke ser hvordan din virksomhet påvirker samfunnet, vil du heller ikke tro at du har evnen til å endre det for fremtiden.
Av og til får jeg tilbakemeldinger om at mine foredrag eller rådgivning har hatt en betydelig effekt, langt utover mine egne forventninger. For eksempel har Telenor og NAV blitt inspirert av Tight Loose Tight og NAV har integrert denne modellen i sin styringsmodell. Ansatte i Telenor og NAV har tatt med seg denne ledermodellen ut i verdenen, og tankene sprer seg til stadig flere virksomheter. Jeg påvirker vårt samfunn på min lille måte. Men kan jeg være helt sikker på det? Kunne Tight Loose Tight eksistert og motivert ledere uten mitt bidrag? Det vet jeg selvfølgelig ikke. Jeg er klar over at Norge ikke hadde hørt om dette før jeg begynte å formidle det i 2010, og jeg vet at jeg har påvirket samfunnet. Men i en kompleks verden er samfunnet intrikat. I en alternativ virkelighet, der jeg ikke hadde snakket om Tight Loose Tight, kunne Telenor og NAV ha tatt i bruk en annen modell som hadde hatt samme nytte, for eksempel intensjonsbasert ledelse.
Dette representerer kompleksiteten ved ledelse på nivå 5 – vi kan aldri være helt sikre. Jeg vet hvilke konkrete foredrag og oppdrag jeg har gjort, men jeg vet ikke hvordan dette arbeidet påvirker andre mer indirekte. Vi kan anta at det er sannsynlig, men kompleksiteten er så høy, og det er så mange faktorer som påvirker virkeligheten. En kollega på nivå 5 lar seg likevel motivere av og påtar seg utfordrende samfunnsoppgaver. Vi trenger å heve utdanningsnivået, håndtere mangel på helsepersonell, løse miljøutfordringer, gi mennesker håp og en bærekraftig fremtid.
Hensikten med denne modellen er å bistå deg i en selvrefleksjon, slik at du kan utarbeide din egen personlige utviklingsplan. Personlig bruker jeg den som et rammeverk for mine rådgivningstjenester. Hvis jeg for eksempel ønsker å støtte et tverrfaglig team mot en mer kundeorientert tilnærming (nivå 4), men ser at teamet sliter med å håndtere feil og hendelser på en effektiv måte (nivå 2), er jeg klar over at det første trinnet er å etablere robuste rutiner for feilhåndtering, kanskje inspirert av prinsipper for kontinuerlig forbedring.
Når teamet har implementert effektive feilhåndteringsprosedyrer og kvaliteten er under kontroll, kan fokuset rettes mot å utvikle profesjonalitet når det gjelder planlegging (nivå 3). Først når dette er på plass, vil teamet være klart til å evaluere sine planer og hypoteser i lys av brukernes tilbakemeldinger (nivå 4). Dette steg-for-steg-tilnærmingen bidrar til en strukturert og målrettet utvikling, der hvert trinn legger grunnlaget for det neste.
Vi i CoWork jobber som rådgivere for flere kunder, og gjennomfører kundespesifikke workshops og kurs for ledergrupper og team. Om du er interessert i å prate med oss, ta kontakt med meg Mats Frantsen (mats@cowork.no) eller Rune Ulvnes (rune@cowork.no)
Dette innholdet er tilgjengelig under Creative Commons-lisensen Navngivelse-DelPåSammeVilkår, men ytterligere betingelser kan gjelde. Ansvarlighetsmodellen over er inspirert av Reinventing Organisations av Laloux.
